——专访Faraday Future全球战略高级总监马超
一、利用直觉的反直觉领导者
在一个被工程师思维主导的行业里，一位文学专业出身的高管却创造了令人瞩目的成就。马超，现任Faraday Future全球战略高级总监，用他20多年的跨国职业生涯诠释了一个反直觉的真理：在技术驱动的汽车行业中，人文思维可能比纯粹的技术背景更具价值。
从韩国LG到德国蒂森克虏伯，从美国福特到中国新能源汽车领域，再到当前的Faraday Future，马超的职业轨迹横跨五个国家、涵盖多个专业领域。他的通识能力让他能够在多个文化环境、多条专业线里优秀地执行管理工作，在汽车这个门槛颇高的行业中轻松跨越专业障碍进行管理。更令人意外的是，这位在福特供应链危机中创造了显著高于行业平均交付表现的管理者，建立了福特中国首个BEV Academy的教育创新者，并在近两年领导了中国知名新能源企业大规模零售网络转型，并实现了100%协议率的变革推动者，竟然是文学专业出身。
"很多人问我，文科生怎么能在汽车业活得下去？"马超笑着说，"其实答案很简单：数据告诉你what，人性告诉你why，两者结合才能看到准确的how。汽车行业从来不缺技术专家，缺的是能够将人文洞察与技术理性深度融合、理解技术背后人性需求的管理者。"
这种人文与技术融合的独特视角，让马超成为了一个善用直觉出牌的反直觉领导者，在AI时代的商业变革中显得格外引人注目。当整个行业都在焦虑AI技术将如何替代人类工作时，他却提出了一个颠覆性观点：AI时代真正稀缺的不是技术专家，而是能够驾驭技术、具备人文洞察的管理者。这个观点，正是我们这次访谈要探讨的核心议题。
二、核心论点：人文与技术融合的管理新范式
"这个时代最大的误区，就是认为技术能够解决一切问题，而人类只能坐以待毙。"马超开门见山地说，"实际上，任何高超的技术只是工具，真正的挑战在我们于如何在人性与数据之间找到最佳平衡点。"
这种思考源于他对当前汽车行业三大变革挑战的深度观察。首先是全球供应链韧性重构的挑战。技术标准化让协作变得更容易，但去全球化风险及文化差异却让真正的协同变得更复杂。其次是人才培养模式革新的紧迫性。AI技术的快速发展带来了替代担忧，但同时也创造了对新技能的巨大而无法满足的需求。最后是组织敏捷性转型的艰难性。战略目标往往清晰明确，但执行过程中的人性阻力却常常被低估。
"传统的管理模式要么过分依赖数据分析，要么过分依赖直觉判断，"马超分析道，"但真正有效的管理需要的是一种全新的范式：用数据建立专业可信度，用人文洞察理解复杂动机，用系统思维设计解决方案，用实干精神交付最终结果。"
这种"数据+人性"的管理模式，在马超22年的职业生涯中得到了反复验证。凭借其人文与技术融合的能力，他在不同的文化环境和专业领域中都展现了卓越的管理效果。从处理复杂的国际供应链危机，到设计创新的人才培养体系，从协调跨国供应商生态，到推动大规模组织变革，每一个成功案例背后都体现了这种人文与技术融合的管理智慧。
更重要的是，这种管理范式在AI时代显得尤为重要。"AI可以处理海量数据，可以优化复杂算法，但AI无法理解人性的复杂性，无法在不确定性中做出价值判断，"马超强调，"这正是具备通识能力的人文与技术融合型管理者的独特价值所在。"
三、管理智慧：六个维度的卓越实践
?? 为了使我们的对话更加有趣，马超讲6个职业生涯的小故事，作为文科生，他给每个故事佐了一本书，"无论技术如何进步，管理始终是一门经典的学科"，马超如是说。
3.1 危机领导力：F-150供应链的生死抢救
"人可以被毁灭，但不能被打败。"当马超引用海明威《老人与海》中的这句话时，他正在回忆2020年COVID-19疫情期间一次改变了他管理哲学的生死较量。
那是疫情期间一次史无前例的全球供应链危机。1月23日，武汉突然实施封锁，作为中国汽车零部件最重要的工业基地被按下了暂停键，全球汽车业陷入停摆。当行业巨头们纷纷宣布无限期延迟复工时，马超面临的是一个几乎不可能的任务：确保福特最重要的利润来源——F-150皮卡——能够在未来几个月尽快重启生产。
"最绝望的时刻是3月底，"马超回忆道，"我们的关键供应商Valeo、Bosch、Magna在武汉的工厂全部停产，而这些零部件直接影响F-150的生产线。行业平均准时交付率已经跌到70-75%，但F-150不能等——每停产一天就是数千万美元的损失。"
当其他主机厂选择"等待"策略时，马超做出了一个大胆的决定：主动出击，深入疫情中心抢救供应链。他建立了24小时应急协调机制，直接对接50多家一级供应商，通过政府"白名单"申请为关键供应商争取优先复工许可。同时，他创新性地启动了"战略物流"紧急运输方案，协助总部动用包机和快速海运建立战略库存。
"有一次，一个关键的电子控制模块供应商告诉我们，武汉工厂的复工申请被拒绝了，"马超说，"我连夜协调政府关系，找到了当地防疫小组的负责人，用了三天时间帮助供应商完善了防疫方案，最终获得了特殊批准。那一刻，我知道F-150有救了。"
最终，当福特于5月18日重启北美生产时，F-150生产线获得了85%以上的关键零部件按时交付率，显著高于行业平均水平。这一成果让福特避免了预计额外2-3周的供应链相关生产延误，保护了美国制造业就业岗位，也为马超后续晋升为福特BEV业务单元总监奠定了基础。
"危机管理的本质不在于预测所有可能风险，而在于在风暴中保持方向感，"马超说，"就像海明威笔下的老人，真正的力量不在于避免风暴，而在于在风暴中永不放弃，哪怕只剩一片舢舨。"
史无前例的危机给了马超和他的团队巨大的成长机遇，在这中极端环境下培养出来的危机领导力的价值不仅体现在应急处理上，更重要的是为全球供应链韧性建设提供了可复制的方法论。"我们在福特的经验证明，真正具有韧性的供应链不是最优化的，而是最适应的，"马超总结道。
3.2 教育创新：重新定义人才培养
"师者，所以传道受业解惑也。"韩愈在《师说》中的这句话，为马超在福特电气化革新期间的教育创新理念提供了古典智慧的支撑。
在他主导的福特全球首个电动学院创建项目中，马超面临的挑战远比想象复杂。EV时代意味着汽车零售从产品导向转向客户体验导向，品牌一致性成为全球用户体验的核心要求。"传统的培训模式是经销商主导的碎片化培训，完全以完成销量任务为驱动目标，"马超分析道，"但EV时代需要的是统一的高水平体验感，这与原来的职业培训完全不是一回事。"
项目启动初期，马超遭遇了前所未有的阻力。传统经销商培训体系已运行数十年，销售人员习惯了以产品特性和价格为中心的推销模式。"最大的挫折来自于第一次试点培训，"马超回忆道，"我们花了三个月设计的全新课程体系，在第一天就遭到强烈反弹。有经验丰富的销售经理直接质疑：'我们卖了这么多年车，现在你告诉我们要重新学怎么讲故事？'"更深层的阻力来自于商业模式的根本转变——将销售服务主导权从经销商转移到品牌方，这颠覆了汽车零售业的传统权利和利益分配结构。
面对阻力，马超重新设计了培训策略。他大胆地在课程设置中大大增强了品牌课的比重，帮助销售人员理解从接待到售后的统一品牌标准。"我们创造了一个全新的身份认同，"马超解释，"不再是'我要卖给你一辆车'，而是'我要为你创造一次难忘的品牌体验'。这种身份转变释放了销售人员内在的自豪感和创造力。"
马超引入了微学习的先进培训概念，将复杂的品牌理念分解成小而精的模块，配合情景模拟训练，让销售人员在实际场景中练习品牌故事的讲述技巧。"关键在于让他们理解，自己不再是简单的产品贩卖者，而是品牌价值的传递者，是主机厂与用户直连直通的重要桥梁。"
福特电动学院最终在首年培训了超过720位专业人员，建立了福特在全球电气化布局初期的人员培训范式，同时通过微课程，线上培训和考试等创新活动，实现了40%的成本优化。更重要的是，这种教育创新引领了由经销商主导销售服务工作向品牌方转换的能力变革，为主机厂直连直通用户的变革初期提供了有效的一线基础支持。
把学院办好，这个工程的关键点不在于设立一个新的培训组织，而在于深刻洞察新的商业本质，了解角色的转移和对于新角色所需要的新能力的培养。"马超总结，"未来管理者的竞争在于谁能够提出那个对的问题，以及利用工具快速找到答案。"
3.3 成本工程：在美国以外重塑美国制造的竞争力
"表面上是一个皇朝的财政问题，实际上是整个帝国体系的结构性矛盾。"黄仁宇在《万历十五年》中的这个观察，完美地概括了马超对成本管理的系统性思考。
在福特中国合资企业负责的重型卡车项目中，马超遇到了一个关乎美国制造全球竞争力的核心挑战。项目启动会上，来自土耳其Ford Otosan的首席工程师直言不讳地质疑："我们这台车对标的是奔驰重卡，你们中国拿不拿得出与之匹配的供应链质量？"
这个质疑触及了美国制造业的战略痛点。福特需要在保持美国制造核心竞争力的同时，构建全球化的供应链网络来降低成本、提升效率。中国供应链的质量提升，直接关系到福特美国能否在全球市场上与德系竞争对手抗衡。
"那一刻，我意识到这不仅是一个项目质量问题，而是关乎福特全球制造布局的战略问题，"马超回忆道，"如果中国供应链达不到美系豪华标准，福特的全球成本优势就无从谈起。"
面对挑战，马超创新性地开发了适用于中国本土的成本建模方法论。不同于传统的成本管理，他的方法将德系质量标准与中国制造优势相结合，为每个零部件建立了"质量-成本-交付"的三维评估体系。"我们不能简单地复制福特美国的供应商管理模式，必须根据中国供应商的特点开发全新的方法论。"
这套方法的核心创新在于"分层式能力建设"：首先通过should-cost模型识别成本优化空间，然后通过工艺改进实现质量提升，最终建立可持续的供应商发展路径。"有一家做变速箱壳体的供应商，我们用了三个月时间重新设计了他们的质量控制流程，不仅成本降低了25%，产品质量还达到了德系OEM标准。"
项目的成功超出了所有人的预期：成本节省只是表面收益，更重要的是这套方法论被福特中国采纳为供应链发展的标准工具。随后的几年中，这一模型帮助福特在中国建立了一个包含上百个组件类别的高质量供应商网络，预计为福特美国总部节省了数亿美元的全球采购成本。
"项目结束时，那位土耳其工程师对我说：'你们创造的不仅是成本优势，更是一套可复制的全球成本管理模式，'"马超说，"更重要的是，福特总部意识到，发展中国供应链不是为了替代美国制造，而是为了增强美国制造的全球竞争力。"
这种成本建模方法论的成功，证明了在全球化时代，美国企业的竞争优势在于整合全球资源为美国制造业服务。马超的创新为福特在华供应链建设奠定了方法论基础，也为美国制造业在全球价值链中的领导地位提供了新的实现路径。"真正的系统工程不是零和博弈，而是通过创新方法论实现全球协同的共赢格局。
3.4 生态系统管理：亚太供应链的"外交"艺术
"在这个复杂的世界里，个人的命运与时代的洪流紧密相连。"托尔斯泰在《战争与和平》中揭示的个体与整体关系，为马超的跨国供应商生态管理提供了哲学指导。
在他担任福特亚太供应商论坛秘书长的项目中（2016-2018年），马超面临的挑战远超一般的供应链管理。中国、印度、泰国三国不仅是亚太地区最重要的汽车消费市场，同时也是关键的供应链布局区域。与美加墨自贸区在政治经济贸易上的高度协调不同，这三个国家各有各的诉求，区域间激烈竞争和同质性产能布局给福特这样的工业巨人提出了极高的"外交"要求。
"最大的挑战不是技术标准的统一，而是如何在三国竞争中找到平衡，"马超回忆道。"每个国家或其代表的经济区域都希望福特将最重要的供应链环节布局在自己境内，但过度集中又会带来风险。我们需要的是科学性、互补性和适配性的完美结合。"
论坛启动初期，马超遭遇了前所未有的复杂局面。中国供应商拥有规模优势和成本竞争力，但政府希望福特加大高端制造投入；印度供应商具备人力成本优势，但基础设施限制影响质量稳定性；泰国供应商工艺精细，但产能有限且成本较高。更复杂的是，三国供应商在某些领域存在直接竞争关系，如何协调各方利益成为最大难题。
"有一次，论坛为了一个底盘项目的主导权发生激烈争执，"马超回忆，"中方认为自己的市场规模优势应该获得主导地位，印方则强调成本优势，而泰国带领的东盟商务团则认为出于平衡的目的，这类重大投资应该偏向该地区。如果处理不当，不仅会影响项目进展，还可能破坏整个论坛的合作基础。"
面对这种复杂的"外交"局面，马超创新性地设计了"互补优势分工"战略。他深入研究了三国的资源禀赋、政策环境和产业优势，为每个国家找到了独特的价值定位：中国承担技术密集型和规模化生产，印度负责劳动密集型环节，泰国专注精密制造和区域协调中心功能。
更巧妙的是，马超建立了"轮值主席"制度，让三国供应商轮流主导不同的专项工作。"这不仅体现了平等合作的精神，更重要的是让各国都能在自己的优势领域发挥主导作用，"马超解释，"同时，我还需要频繁协调各国政府官员和投资促进机构，确保政策支持和投资便利化。"
最终，福特亚太供应商论坛成功建立了覆盖62家本土供应商的协作网络，这些企业代表着超过$100 B的年收入规模，直接影响福特超过$500M的年采购决策。更重要的是，这个生态系统为福特在亚太地区建立了可持续的供应链韧性，既实现了成本优化，又分散了地缘政治风险。
"成功的秘诀在于理解每个国家和供应商的独特价值，同时引导整个生态系统向共同目标前进，"马超分析，"这需要的不是控制，而是协调；不是竞争，而是共生。在复杂的亚太地缘政治环境中，供应链管理更像是一门外交艺术。"
这种跨国生态系统管理的经验为全球企业在复杂区域环境中的供应链布局提供了战略框架，证明了在地缘政治复杂化的时代，企业管理者需要具备"商业外交"的能力来构建可持续的全球价值网络。
3.5 公司重构：大型组织的战略变革艺术
"明镜所以照形，古事所以知今。"《资治通鉴》中的这句话，体现了马超在大型组织变革中的历史智慧。
在他参与的福特中国事业部从福特亚太独立运营项目中，涉及数千员工的大规模组织架构调整。"这种级别的组织重构在历史上有很多先例，关键是要理解变革的内在规律，"马超说，"不能盲目照搬所谓的最佳实践，而要根据具体情况找到最适合的路径。"
最大的挑战来自于"身份认同"的转变。原本隶属于亚太的员工需要重新建立对中国业务的归属感，同时还要处理与亚太总部的复杂关系。马超作为采购部门的代表，设计了一个"双重身份"的过渡期：员工在情感上保持与亚太的联系，在业务上专注于中国市场。他组织了大量的文化活动和业务研讨，让员工在潜移默化中完成身份转换。同时，他还建立了与亚太总部的定期沟通机制，确保业务协同不受影响。有一次，一个核心管理人员因为不适应新的汇报关系而产生离职想法，马超花了整个周末的时间与他深谈，既分析了个人发展机会，又解决了家庭后顾之忧，最终成功挽留。
通过战略规划、流程再造和文化融合的系统性方法，这个项目成功建立了独立运营框架。"组织重构的本质是利益关系的重新调整，技术方案相对简单，难的是人心的凝聚，"马超总结。
这种大型组织转型的经验为企业战略重组提供了宝贵的实践指导。"每一次成功的组织变革都是历史智慧与现代管理的完美结合，"马超强调。
3.6 零售变革：数据理性与人性温度的完美融合
"世事洞明皆学问，人情练达即文章。"《红楼梦》中的这句话，最能概括马超在大规模零售网络重构中的管理智慧。
在他领导的中国头部新能源企业涉及216个零售地点和1430多人员的复杂转型项目中，面临的不仅是模式的改变，更是人心的重塑。这个项目发生在行业最动荡的时期——同期某知名新势力车企的渠道改革遭遇重重阻力，高管离职率高达18%，改革进度几乎停滞。
"这个项目最大的挑战不在于制度设计，而在于如何处理复杂的利益相关者关系，"马超回忆道。面对传统的利益让度思维，他选择了反直觉出牌，采用截然不同的路径："与其让每个老板都满意，那会需要企业让度巨量利益，不符合改革本意，不如激起他们的商业竞争欲望。"
马超重新设计了激励机制，创造了一个基于业绩的竞争平台和沟通系统。原本消极的投资人开始主动参与竞争，优化运营效率。在处理员工关系时，他提出："员工是家人，让他们觉得在哪里都是为公司做贡献。"通过与HR合作，为转移工作关系的一线员工提出优渥的转移方案，并动员区域伙伴，全面在一线开展员工转移集体活动，分享心得，吐露心声，在总部给予政策性解决，这一组组合拳下来，原本观望的员工开始积极参与培训。
"那一年我在中国飞了超过10万公里，随时可以降落到具体门店进行一对一的探讨。马超展现了兼具战略眼光与人文关怀的领导力：上可定全局之势，下能解一人之惑。
这个项目最终实现了100%协议率和75%人员留存率，在6个月内完成全面转型。与同期行业困境形成鲜明对比，马超的渠道变革方法论为大规模商业转型提供了人性化的管理范本，证明了数据分析与人文关怀结合的现代管理艺术。
四、方法论升华：三大核心框架
4.1 "上得厅堂下得厨房"的管理哲学
"真正的管理者既要能在董事会上阐述战略愿景，也要能在一线倾听员工心声，"马超用这句话概括了他的核心管理哲学，"这不是角色切换，而是管理的完整性。"
在"厅堂"层面，管理者需要具备战略高度和系统思维，能够运筹帷幄、总揽全局。这包括制定供应链韧性战略，设计人才培养体系，规划组织变革路线图。"厅堂"的特质是为企业指明方向，确保战略一致性。
在"厨房"层面，管理者需要具备执行深度和人文关怀，能够深入一线、关注细节。这包括深入门店进行一对一沟通，case by case处理员工关切，现场解决供应商协调问题。"厨房"的特质是确保战略落地，维护团队凝聚力。
"很多管理者要么只会做战略规划，要么只会处理具体问题，但真正优秀的管理者必须能够在两个层面之间灵活切换，"马超强调，"这种能力在AI时代尤为重要，因为AI可以帮助我们处理标准化的工作，但无法替代我们在复杂情境中的判断和决策。"
4.2 "数据+人性"的决策框架
"数据告诉你what，人性告诉你why，两者结合才能看到准确的how，"这句话已经成为马超管理哲学的经典表达。
在数据理性层面，管理者需要建立专业可信度，通过量化分析来识别问题和机会。"数据是客观的，它告诉我们现状是什么，趋势是什么，但数据本身不会告诉我们应该怎么做，"马超解释。
在人性洞察层面，管理者需要理解利益相关者的真实需求和情绪反应。"人性是复杂的，同样的数据在不同的人那里会产生不同的反应，理解这种差异是制定有效策略的关键，"马超说。
两者融合的应用体现在用人文洞察理解需求，用技术理性设计方案。"最好的决策是数据的理性加上人性的温度，"马超总结，"这种融合能力正是人文与技术融合型管理者的核心竞争力。"
4.3 "系统拆解+路径创新"的问题解决法
"每个看似不可能的项目，关键是找到那条别人没想到的路径，"马超用这句话描述了他的问题解决方法论。
系统拆解是指将巨大的困难分解成可管理的小问题。"复杂问题的可怕之处在于它的整体性，但任何复杂问题都可以被分解成相对简单的子问题，"马超解释，"关键是要找到正确的拆解维度。"
路径创新是指突破常规思维，寻找创新解决方案。"很多时候解决方案就在那里，只是被传统思维遮蔽了，"马超说，"需要的是跳出既有框架，从不同角度重新审视问题。"
持续优化是指在执行中不断调整和完善。"没有完美的解决方案，只有在实践中不断优化的方案，"马超强调，"这要求管理者保持开放心态和学习能力。"
五、前瞻洞察：AI时代的三个预测
5.1 全球汽车产业：从竞争到协同创新
"全球汽车业不是零和游戏，而是创新生态的互补，"马超对中美汽车产业关系有着独特的见解。
在他看来，中美两国在汽车产业上各有专长。中国在执行效率和制造规模方面具有优势，在电动汽车的快速产业化上走在前列。美国在创新体系和生态完整性方面具有特色，在基础技术研发和标准制定上有独特价值。
"真正的机会在于协同创新，"马超分析，"技术标准的统一、人才的双向流动、供应链的优化整合，这些都需要两国产业界的深度合作。未来的竞争不是国家与国家的竞争，而是不同创新生态系统的竞争。"
如今，作为非常依赖全球化的汽车产业将迎来逆全球化的新挑战，它考验全球商业领袖的洞察和智慧。"区域化生产、全球化创新将成为新趋势，每个地区发挥自己的比较优势，通过技术和人才的流动实现价值最大化。"
5.2 EV革命：生态系统胜过技术领先
"EV革命的成功不在于技术领先，而在于生态系统的完整性，"马超对电动汽车发展有着系统性的思考。
在他的观察中，电动汽车技术正在走向同质化，硬件差异正在缩小。"未来的差异化价值将体现在服务体验、生态整合、用户关系上，"马超预测，"这正是为什么我们看到越来越多的汽车企业开始重视体验定义汽车。"
对于美国在EV革命中的机遇，马超认为优势不在于追赶，而在于重新定义游戏规则。"美国的优势在于创新生态的完整性，从基础研究到商业应用的完整链条，"马超分析，"关键是要利用这种优势来定义下一代电动汽车的标准和生态。"
在全球EV竞争中，马超强调生态思维的重要性。"单一企业的技术领先是不可持续的，真正可持续的是生态系统的领先，包括充电基础设施、服务网络、用户社区、开发者生态等等。"
5.3 人才培养：提问能力比答案更重要
"未来没有文科理科生，只有能提出正确问题的人，"马超对AI时代的人才培养有着深刻的洞察。
在AI时代，教育的根本性变革已经开始。传统教育模式注重知识积累和标准答案，但当AI能够在几秒钟内提供比人类更准确、更全面的答案时，教育的价值必须重新定义。未来的人才需要具备三种核心能力：批判性思维能力——能够质疑现有答案，识别真正重要的问题；跨学科整合能力——能够在不同领域之间建立连接，产生创新洞察；人机协同能力——能够有效利用AI工具，同时保持人类独有的创造力和判断力。这要求教育从"填鸭式"转向"启发式"，从"标准化"转向"个性化"，从"知识传授"转向"能力培养"。
对于商业领袖的培养，马超强调文理融合的重要性。"未来的商业领袖需要具备技术理性，能够理解和运用AI工具；同时也需要具备人文洞察，能够理解和引导人性需求，"马超总结，"这种融合能力是AI无法替代的。"
六、结语：站在时间前面的选择
当我们的访谈接近尾声时，马超回到了他职业生涯的起点：一个文学专业学生的汽车业探索之路。
"22年前刚刚踏入职场时，很多人都觉得我的专业背景是劣势，"马超回忆道，"但现在我越来越相信，人文与技术的深度融合恰恰是AI时代最需要的能力。技术可以被复制，数据可以被分析，但对人性的洞察、对复杂性的理解、对价值的判断，这些都需要人文的智慧。"
在马超看来，AI时代的商业领袖需要具备三种能力：系统性思考能力，能够在复杂环境中识别关键问题；跨文化协调能力，能够在多元化团队中建立共识；持续学习能力，能够在快速变化中保持适应性。
"很多人担心AI会替代人类，但我认为AI会让真正具有人文智慧的人变得更有价值，"马超说，"因为在一个充满算法和数据的世界里，人们更需要温度和理解。"
这种观点不仅体现在他的管理实践中，也体现在他对未来的规划中。作为Faraday Future的全球战略高级总监，马超正在运用他的跨文化管理经验和组织变革能力，为这家创新型电动汽车企业的全球化发展贡献智慧。"虽然Faraday Future依然面临着艰难的挑战，我认为这家公司正坚定推进其明确战略路径。我希望通过自己在福特等传统OEM的经验，结合这些年在中国电动车市场上摸爬滚打的积累，帮助公司坚定地走向管理层指引的方向。同时，我也希望Faraday Future能为行业和本地社会作出更卓越的贡献——这家公司已经在加州投入了数十亿美元，创造了数千个就业机会，积累了宝贵的技术资产，我们有责任让这些投入产生更大的社会价值。"
"我的目标不是成为最好的技术专家，而是成为最好的问题识别者和解决方案设计师，"马超总结，"在AI可以提供标准答案的时代，真正的价值在于能够提出正确的问题。"
访谈的最后，马超引用了一句话作为结语："技术改变世界，但引领技术的是具备人文素养的管理者。在技术革新时代，我们比任何时候都更需要人文智慧与技术理性的深度融合。站在时间的前面，主动选择成为这样的人，这就是我的答案。"
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